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護膚品企業的戰略營銷模式


《銷售與市場》2009年第12期, 2009-12-07, 作者: 高春利, 訪問人數: 10281


  護膚品企業只有利用企業有限資源和競爭對手之間形成非對稱的競爭格局,才能為企業核心競爭力的塑造和優勢的爆發奠定堅實的基礎。

  國際第一化妝品品牌歐萊雅在2003年全資收購國內著名護膚品牌小護士后,意味著國外化妝品巨頭準備在中國市場大干一場的決心。隨后,2004年歐萊雅收購了國內另外一個著名的護膚品品牌羽西,2007年德國的拜耳斯道夫收購絲寶,2008年美國強生收購了大寶……至此,國內護膚品行業內較成規模的本土品牌相繼外嫁,全面淪陷。這一系列相關的動作一個方面昭示著國外巨頭們磨刀霍霍,另外一個方面也不得不引起我們的思考:中國本土護膚品企業究竟怎么了?  

  護膚品企業的戰略營銷From EMKT.com.cn模型  

  相信沒有一個企業愿意成為別人口中的大餐,當今國內護膚品行業面臨如此低迷的窘況,原因是多方面的,但最重要的一點就是國內本土護膚品企業缺乏宏觀的戰略眼光和切實可行的營銷模式。波特認為,在企業發展的過程中,基于競爭的戰略選擇是每一個企業最需要關注的重點問題,其競爭戰略思路不外乎為低成本領先、聚焦于一點、差異化三條途徑。當前中國護膚品企業從本質上來說都是這三種思維路徑的“點狀”折射,而非系統性的營銷思考,這也是當前本土護膚品企業為什么只能停留在低端價格上競爭而陷入經營困境的一個主要原因。

  應該說當前中國本土護膚品企業大多還都停留在營銷戰術的應用層面上,極少有將營銷提升到戰略的高度對企業進行整體思考。所有企業的競爭都不是孤立和靜態的,都是處于動態的過程之中,倘若脫離了競爭來實施所謂的營銷規劃,則極有可能陷入盲目樂觀的陷阱之中。競爭的結果就是看誰用最少的投入帶來最大的產出,具體參數即體現在每一個企業的價值鏈條的效益之中。從整個營銷流程中的價值鏈條看,整個營銷鏈競爭結構可劃分為四個構成環節,分別是供應環節、制造環節、流通環節和消費環節。競爭結果體現在每一個環節的效率和效益上,單個環節的效率只不過能建立局部性和階段性的優勢,只有整體效益的提升才具有最終的意義,當然這種對比是建立在行業標準和競爭對手為參照物的基礎之上(見圖1)。

  從營銷價值鏈的整個流程看,護膚品企業生產出來的產品,在該產品經過細分定位和包裝設計后再給予市場的定價,然后投放到相應的渠道通路中去,借助渠道的力量快速送達消費者手中,從而實現與消費者現金和貨物的交換。這每一個流程幾乎所有的企業都在操作,所不同的是企業因其所處的發展階段和資源的限制決定了企業的操作側重點不同,再加上多個競爭對手的考慮,使得每一個企業階段性的戰略都是不同的。這種情況是企業自行選擇的自然分布結果。除非有企業制定的是跟隨打擊戰略,否則很少有企業愿意同競爭對手在強項上進行競爭。

  這也意味著,在基于同等市場環境下,參與競爭的企業彼此間的戰略和戰術都將是不對稱的狀態,相互牽制和制約。由此,企業的競爭要解決的主要問題絕不是硬碰硬的“莽夫式”對抗,而是如何利用企業有限資源和競爭對手之間形成非對稱的競爭格局。只有形成了這種非對稱的競爭格局,企業方能在營銷價值鏈相對的環節中形成企業絕對性的競爭優勢,從而為企業核心競爭力的塑造和優勢的爆發奠定堅實的基礎。  

  護膚品企業六大戰略營銷模式  

  基于上述構建的非對稱競爭戰略營銷模型,由企業而始,完成產品的銷售流程包含有產品、價格、渠道、促銷、服務等諸多環節,非對稱競爭戰略營銷的本質就是要規避對手的強項和優勢,出其不意,攻其不備。基于此,有如下六種戰略營銷模式供護膚品企業來選擇參考。  

  成本領先的非對稱戰略營銷模式

  該戰略的核心思想即通過企業大規模的生產能力來創造產品的低成本優勢。采取這種行為的廠商大都是純生產型的企業,廣泛分布在我國珠江三角洲和長江三角洲一帶。這些企業大都是OEM或按訂單對外加工出口,處于產業鏈的下游,利潤普遍不高且很容易受國外市場的影響。如果企業有此實力,可以在生產規模上發力,成為制造領域的領先者。在長江三角洲有很多大的護膚品企業自身并沒有工廠,都是委托其他企業加工生產,這也就意味著這些護膚品企業并不愿意在沒有太高利潤的價值鏈中投入,凡是對手所不愿意去做的或者無能力去做的都將是弱勢企業所應該進攻的方向,這就是非對稱成本領先的緣由。

  國外化妝品公司可以通過兼并收購完成對護膚品行業的整合,這也給我們國內一些護膚品企業提供了借鑒和參考。國內有實力的護膚品企業可以通過一些相應的兼并整合完成對其產業鏈的重組,兼并整合的思路有戰略性合作、松散式協約以達到優勢互補、資產互換、按比例彼此持股、資產收購、完全兼并等策略和措施。這種收購兼并不是簡單的“1+1=2”的組合,而是需要企業有針對性地進行優勢互補。  

  研發領先的非對稱戰略營銷模式

  該模式主要是通過企業強大的研發能力和實力,不斷推陳出新,引領行業的發展和消費者的跟隨。國內護膚品企業在這方面有極其嚴重的短板,雖然有些企業也設有研發中心或研發部,但這些部門的職能大多是做售后服務和技術支持。國內護膚品企業大多認為只要使用廣告拉動產品銷量就可以了,其實這種短平快操作模式只能圖一時的銷量,卻忽視了長久的品牌建設,這樣的企業又怎能期望它成為我國未來的寶潔和歐萊雅。歐萊雅每年申請專利的數量比法國任何一家公司都多,每年用于研究的費用大概是其銷售額的3%,研究人員超過2500名。歐萊雅通過針對性的相關戰略來強化自己在行業內的領先位置,即每當有新產品問世,達到可以規模化的程度后,就將該新技術向下游產品線轉移,用下游產品線的規模去沖擊市場。這樣的營銷模式不僅使其高端產品始終位于行業高端領域,還可以用自己的中低端產品迫使競爭對手不得不在紅海中苦苦掙扎。

  從非對稱競爭的角度思考,產品研發若有所突破,需要衡量的是當前行業主流對稱的產品研發思路和落腳點。中國本土護膚品企業可以重新界定市場分類邊界標準,為產品研發提供新的思路和行業標準。國內護膚品企業應比國外企業更懂中國人的黃色皮膚特性,可以考慮采用更細分的指標,如區域、民族、氣候等。細分與定位越窄、越細、越有針對性,則開發出來的產品越具有專業性和市場穿透力。本土護膚品企業也可以考慮從文化傳統突破,打造綠海營銷模式,以植物為素材,以中醫的傳統理論為依據,形成獨具特色的中國護膚概念。這是國外護膚品企業短時間內所難以企及的。索芙特的木瓜美白系列、上海家化的佰草集系列等產品已經分別在中低端和高端市場打開了局面,這也說明隨著回歸自然與和諧社會理念的不斷深入人心,消費者對于綠色、環保、安全的訴求將越來越強。 


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